他将年轻时看似痴人说梦的誓言，变成了现实。
据多家日媒消息，日本著名实业家稻盛和夫去世，终年90岁。
稻盛和夫被誉为“经营之神”，似乎有点石成金的本事——
他一手创办了京瓷和KDDI两家世界500强公司；在78岁的时候，应邀出山挽救破产重建的日本航空，仅用一年时间就使其扭亏为盈，并创下日航历史上的最高利润。
商海沉浮数十年，稳定、持续的成功依靠什么？
稻盛和夫的答案是道德。
“我的才能或许有限，但我一直追求正确做人的准则。我把这一条当作人生规范铭记在心，毕生坚守不渝。”
·稻盛和夫将“敬天爱人”视为座右铭
按下血印的创业誓词
稻盛和夫1932年生于日本鹿儿岛市，年轻时一点也没有展现出会成为商业奇才的迹象。相反，他的希望屡屡落空，干什么都不顺利。
他先是在初中升学考试中失败，接着染上了肺结核，好不容易病愈，又遭遇高考失利——他没有考上第一志愿，只上了一所地方大学。但他依旧没放弃学习，保持着优异成绩，然而恰逢经济大萧条，大学毕业即失业。
他觉得自己似乎被命运捉弄了，一度想过索性加入黑社会，甚至还真的实地考察过。
在一位大学教授的帮助下，他最终进入京都一家绝缘瓷瓶工厂工作。可这家企业面临着倒闭的危机，管理层内斗不断，工资迟发是常事。朋友调侃稻盛和夫说：“在那样的公司，连媳妇都娶不着哦！”
半年后，同期进厂的大学生相继跳槽，稻盛和夫不得不孤军奋战，他的人生却因此迎来了转机。
当时，他把被褥、锅、炭炉都搬进了研究室，从早到晚埋头研究实验，结果获得了骄人的实验成果——在日本，他首次成功合成了镁橄榄石。
1959年，27岁的稻盛和夫带领8名同事一起辞职，创办自己的企业，也就是后来名动天下的京瓷。
这些同事都是20岁出头、血气方刚的年轻人。他们发誓，就算公司运行不顺，大家面临失业，也要支持稻盛和夫进行技术开发。稻盛和夫也发誓，如果真有那一天，他会立刻递交辞呈。
这些年轻人还一起写了份誓词：“我们团结一致，成就一番利国利民的事业，在此以血印为证。”
稻盛和夫带头签字，割破手指按了血印。
不久，京瓷正式成立。在庆祝会上，稻盛和夫说：“虽然现在我们只能租仓库进行创业，但将来我们一定会成为原町第一，成了原町第一，我们就会瞄准西京第一；接下来是京都第一，日本第一；成了日本第一，我们定要做世界第一。”
年轻时看似痴人说梦的誓言，后来却变成现实。作为世界500强企业，京瓷创造了几十年从未亏损的奇迹。
独特的“阿米巴”模式
1964年，京瓷的员工规模扩大到了150人。尽管公司运行良好，但稻盛和夫心中逐渐有了一丝担忧。
“京瓷是依靠着满腔热情迅速成长起来的，但是会不会很快失去开拓者的热忱，沦为一家毫无斗志的公司呢？”
如何在壮大企业的同时避免大企业病，这是稻盛和夫必须解决的问题。
稻盛和夫举过一个例子，10—20人组成的大家庭，往往会产生强大的一体感。比如负责营销的人飞奔回来说：“接到了订单！”这种喜悦的情绪会传染给每个人。深夜加班，有人买了乌冬面，一句“吃面喽！”整个工厂会沸腾起来。如果带着家人般的情怀来经营公司，员工会变得很幸福。
由此，稻盛和夫思考出了一种管理模式：“只要回到创业之初的状态就行了，让大家再次成为经营者。”
他将整个公司按照工序、产品类别分成若干个小组，下放权力，让它们像小公司一样经营，并采取独立核算的方式来管理。这些小集团会随着环境变化而自我更新。
稻盛和夫将这种组织称为“阿米巴”（一种单细胞生物）。员工要明确自己所属“阿米巴”的目标，并为实现这一目标各尽其职。
·稻盛和夫（资料图）
当然，这种管理模式并非没有弊端，由于实行彻底的独立核算管理，各“阿米巴”会拼命提高自身收益，难免滋生自私自利的现象。因此，稻盛和夫在公司倡导“利他主义”，员工获得突出业绩也不提供奖金，只会得到名誉和荣耀。
这种管理模式似乎过于理想主义，但稻盛和夫用现实证明了它的实用性。如今的京瓷仅日本国内的员工就超过1.3万名，“阿米巴”的数目也超过3000个。
在实践“阿米巴”模式的同时，为了使员工同心协力，稻盛和夫经常举办联谊会，和员工一起推杯换盏，常常喝到天亮。
无论在公司总部还是工厂，稻盛和夫还特意保留了一个专门用来开联谊会的房间。在联谊会上，大家畅谈自己工作中的烦恼、岗位上的困难，稻盛和夫认为这是加强“阿米巴”凝聚力的重要手段。
为了善待员工，稻盛和夫还做了不少努力。由于日本地价昂贵，他专门买了一块地用作员工墓地，所有员工去世后都可以免费葬在这里。
1973年，受石油危机影响，京瓷订单减少到原来的1/10，但稻盛和夫坚持不裁员。他说：“如果用员工时就把他们找来，当他们没有利用价值时就将其赶到街上，这是我们该做的事吗？”
度过危机后，稻盛和夫给员工加了薪。不久，京瓷公司成为日本股价最高的企业。稻盛和夫说：“我想这是我们与员工齐心协力、共同克服萧条的结果。”
78岁又出山力挽狂澜
上世纪80年代，日本政府决定实行通信自由化，允许新企业加入通信领域。然而日本企业都无法轻易进入市场，因为要与垄断通信事业的巨头NTT一决胜负，风险太大。
“既然如此，就让我来试试吧！”
尽管通信是一个完全陌生的领域，京瓷新通信与NTT竞争可谓蚂蚁与巨象之战，但稻盛和夫站了出来。
他认为，一味袖手旁观，竞争无法展开，国民降低费用的要求就无从实现。这种情况下，明知自己是堂·吉诃德，他也决定试试身手。
加入战局前，每晚临睡时，哪怕是喝了酒，稻盛和夫都要自问自答：
“你参与通信事业，真的是为了国民利益吗？没有夹杂为公司、为个人的私心吗？你的动机真的纯粹吗？没有一丝杂念吗？”
在反复确认自己“动机至善、私心了无”后，他开始着手设立DDI公司，也就是后来的KDDI。
1984年6月，DDI还有其他两家公司加入了通信竞争。舆论认为，三家企业中DDI的条件最差，因为他们缺乏通信事业的经验和技术，销售代理店的网络建设也得从零开始。
然而，DDI很快脱颖而出。
究其原因，稻盛和夫认为是他的企业一直贯彻“为国民尽力、毫无私心”的信念。
他经常激励员工说：“为了国民，我们一定要把长途话费降下去”“人生只有一次，我们一定要把它变得更有意义”，正是这种单纯的志向和目标激励了员工，也感染了代理商和客户。
在DDI创建不久，员工就获得了按面额认购股权的机会。稻盛和夫希望股票上市后的资本收益可以回报员工的努力，但他自己一股也没有。因为他认为，哪怕持有一股，都无法证明自己毫无私心。
类似力挽狂澜的故事，在稻盛和夫78岁时又上演一回。
2010年，日本航空公司陷入困境，申请破产。这一消息轰动了全世界，因为日本航空公司不仅是日本最大的航空公司，也是世界第三大航空公司。
日本政府不愿意看到日本航空公司就此破产，决定请一位优秀的企业家来拯救这家公司。时任日本首相鸠山由纪夫想到了稻盛和夫。
此时的稻盛和夫早已退居二线，在京都的寺院里静修。接到邀请后，他立即重归经营一线。
·稻盛和夫（资料图）。
在稻盛和夫的领导下，日本航空公司实施了一系列的“重建计划”，第二年就扭亏为盈。2012年9月，日本航空公司在破产两年零七个月之后，宣布重新上市。
日本航空公司为什么能获得新生？答案还是“毫无私心”。
稻盛和夫没有领取日本航空公司的一分钱工资，这种奉献精神鼓舞了员工士气。高超的经营手腕和私心了无的人格魅力，共同造就了这场凤凰涅槃的传奇。
如今，书写了这么多传奇故事的稻盛和夫，告别了这个世界……